Обоснование расширения филиальной сети. Стратегия развития филиальной сети коммерческих банков в менеджменте

Стратегия развития филиальной сети представляет собой план мероприятий по оптимизации размещения и деятельности филиальной сети банка в долгосрочной перспективе, ключевой целью которого является максимизация прибыли банка за счет роста объемов сбыта банковских продуктов и расширения клиентской базы банка. Основными элементами являются цели и направления деятельности банка по развитию филиалов; территории, рыночные сегменты и клиентские группы, на которые ориентируется банк; комплекс мероприятий по развитию (оптимизации) филиальной сети; ресурсы стратегии; система мониторинга и контроля эффективности .

Стратегическое видение развития филиалов в банке дает возможность владельцам банка и его руководителям повысить эффективность системы сбыта, оптимизировать затраты, связанные с территориальным развитием банка, повысить экономическую эффективность своей деятельности, получить прибыль от использования возможностей новых рынков сбыта, в конечном итоге повысить свою стратегическую конкурентоспособность .

Вариантов развития филиальной сети банков достаточно много. В зависимости от разных определяющих факторов можно выделить различные классификации банковских стратегий развития филиалов. Руководство и собственники банка должны выбирать наиболее эффективные варианты развития, соответствующие не только внутренним желаниям и возможностям, но и внешней рыночной среде. В работе приведена типология стратегий развития филиальной сети в зависимости от различных квалификационных признаков. Обобщая полученные результаты, можно выделить два основных типа стратегии развития филиальной сети в зависимости от главной цели банка - увеличения параметров сбыта или диверсификации бизнеса:

1) стратегию экспансивного типа;

2) стратегию интенсивного типа (экономической эффективности).

Различия указанных типов стратегий состоят в приоритетах банка по развитию филиальной сети. Стратегия экспансивного типа ориентирована на развитие территориального присутствия банка. Ключевой целью такой стратегии является расширить присутствие банка в российских регионах, причем неважно, где будут открыты филиалы и насколько окупятся вложенные в развитие филиальной сети средства. Цели экономической эффективности, наоборот, подчинены имиджевым и иным маркетинговым целям. Второй тип стратегии ставит во главу угла именно экономическую отдачу от средств, вкладываемых в расширение территориального присутствия. Филиалы открываются только после проработанного бизнес-плана и подготовки отчета об экономической целесообразности территориального развития. Имеющаяся филиальная сеть в соответствии с данной стратегией подвергается постоянному мониторингу на предмет выявления резервов повышения экономической эффективности. Приоритетной задачей в развитии филиальной сети является достижение максимальной прибыли при минимальных затратах. При этом возможны различные варианты сочетания внешних банковских подразделений.

Филиал можно рассматривать как бизнес-единицу банка, через которую предоставляются услуги и продается основной объем банковских продуктов, ориентированных на массового потребителя .

Процедура выбора, разработки и реализации стратегии достаточно сложна и зависит от множества факторов внутренней и внешней банковской среды (приложение 1) .

Основные параметры данного процесса требуют взвешенного и тщательного, обоснованного подхода. Стратегический анализ, исследующий внешнюю и внутреннюю среды деятельности банка в целом и его филиалов, является основой для постановки основных целей и задач стратегии развития филиалов. Стратегический анализ применительно к стратегии развития филиальной сети банка включает анализ внешней и внутренней среды банка, который позволяет отобрать ключевые факторы успеха банка (КФУ), критические факторы развития филиальной сети банка (КФР) и конкурентных преимуществ (КП), а также слабых сторон деятельности банка. Именно анализ является основой определения стратегических целей и задач по развитию филиалов. Он позволяет выявить: насколько благоприятна внешняя среда для стратегии развития филиалов, какова конкурентная позиция банка в настоящее время, насколько успешно развиваются филиалы на момент анализа, каковы конкурентные преимущества, определяющие направление дальнейшего развития, а также выявить имеются ли ресурсы для внедрения нововведений. За этапом стратегического анализа следует определение целей и задач стратегии, а также выбор того или иного типа предполагаемой стратегии, что также зависит от многих факторов .

На выбор банком той или иной стратегии, а также формирование конкретных мероприятий по открытию и функциональному назначению обособленных банковских подразделений оказывает влияние множество внешних факторов, ключевыми из которых в настоящее время являются сложность и высокая себестоимость процедуры открытия филиала банка. В работе отмечено, что официальная процедура открытия филиала банка достаточно сложна и затянута. Хотя в настоящее время достаточно много делается для ее упрощения и удешевления. Например, совсем недавно была отменена уплата госпошлины за открытие филиала.

Принятие решения об открытии филиала банка в том или ином регионе должно быть основано на глубоком и всестороннем анализе следующих показателей:

Макроэкономических параметров региона;

Инвестиционной привлекательности;

Промышленного потенциала;

Уровня доходов населения;

Уровня конкуренции финансовых структур в регионе;

Наличия у банка уникальных конкурентных преимуществ по отношению к другим банкам региона;

Емкости целевых групп клиентов, определенных банком .

Взаимодействие между головным офисом и филиалом основано на пяти основных принципах, отсутствие или недостаточность хотя бы одного из которых делает невозможной или несовершенной работу филиалов в регионах.

1) Первый и основной принцип построения взаимоотношений филиалов и головного офиса - это постановка целей и задач, которые должны ставиться перед структурным подразделением. В свою очередь, постановка целей и задач должна осуществляться при условиях:

Их достижимости (задачи должны быть напряженными, но достижимыми);

Их измеримости (любая задача или цель должна иметь конкретный измеритель);

Их срочности (т.е. установления конкретного срока их исполнения);

Наличия лица, ответственного за исполнение поставленных целей и задач (в нашем случае это руководитель филиала).

2) Для достижения поставленных целей и задач филиал и его руководитель должны иметь достаточные полномочия.

3) Ответственность филиалов и их руководителей должна быть прямо пропорциональна предоставленным полномочиям. Нельзя нести ответственность за неисполнение тех или иных целей и задач, если для этого нет достаточных полномочий.

4) Ресурсы, необходимые для достижения и выполнения поставленных планов.

5) Четкая и понятная система мотивации персонала, ориентированная на достижение поставленных целей и задач банка в регионе присутствия филиала.

В процессе организации филиала и после его запуска головной офис выполняет роль управляющего органа, в котором сконцентрированы функции:

1) стратегического центра;

2) планового центра;

3) контролирующего центра;

4) аналитического центра;

5) методологического центра;

6) учебного центра .

Важным условием развития и совершенствования банковской филиальной сети является разработка модели взаимодействия, предусматривающей установление четко определенного порядка взаимоотношений между головным офисом и филиалом, что схематически представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2.

Для продвижения розничных услуг целесообразно открытие филиалов, специализирующихся на обслуживании розничных клиентов. Розничный филиал банка - наиболее привычная для клиентов в плане пользования услугами и наиболее универсальная структура, так как она осуществляет зачастую весь спектр услуг банка.

Основная задача стратегического планирования заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри банковского филиала, т.е. в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия деятельности должна показывать, что и как необходимо делать на уровне филиала для достижения целей, поставленных высшим руководством банка. Главным субъектом, осуществляющим планирование продвижения услуг на уровне филиала, является его управляющий.

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.

Структура управления
Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.
Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибьюция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.
Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?
В менеджменте используются следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• матричная.

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.

Вертикаль власти
Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.
Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.

Для самых больших и богатых
Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, «зрелом» рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона — московский и региональный.
Особенностью данной структуры является необходимость создания «мини-головного» офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий — наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.
Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная «голова» формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее «крепких» филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.

Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?
Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге «Структура в кулаке» отмечает, что при матричной структуре «все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости».
Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников — как из удаленных подразделений, так и из головного офиса — при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.
К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.
Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, «узаконивающей конфликты».

«Полезные» инструменты менеджмента
Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.
Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибьюторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.
Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.
В крупной отечественной компании — дистрибьюторе косметики — эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет «законодательной власти», однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.
Крупнейшие отечественные операторы мобильной связи используют Корпоративный кодекс как мощный инструмент, повышающий лояльность сотрудников региональных подразделений и их приверженность общей стратегии и целям компании. Применение таких «неформальных» инструментов улучшает управляемость филиальной сети.
Таким образом, при выстраивании системы управления филиалами наиболее важными факторами успеха являются выбор оптимальной для конкретного бизнеса и рынка структуры, а также своевременная модернизация ее в процессе развития региональной сети или при изменении условий, в которых работает компания.

Борис Жалило (МВА, BBA, MSc, ACM), системный тренер-консультант
компании Business Solutions ,
Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета

Тренер-бренд, один из лучших тренеров России и Украины. 12-ти летний успешный опыт работы тренером-консультантом (более 15 000 часов тренинга) в сфере бизнеса в России, Украине, Казахстане, Армении, Азербайджане, Молдове, Грузии, Узбекистане, Канаде, Латвии.

МВА Университета Нью-Брунсвика, Канада. Прошел ряд тренингов по технике тренинга и бизнес-тренингов (Канада, США, Польша, Венгрия, Украина, Россия). Сертифицированный провайдер интерактивной симуляции EcoSim в Украине, Молдове и Беларуси. Автор более 70 статей, соавтор монографии, учебного пособия, многочисленных методических разработок и учебных материалов, 5 книг, 4 видеотренингов, 3 аудиотренингов. Журналом «Отдел Кадров» удостоен звания «Новое имя 2000 года ». Автор рубрики в журнале «Справочник Кадровика». Автор курса "Управление отделом продаж" в известном мультимедийном проекте "Портфель директора по маркетингу и сбыту".

По результатам журнала «Маркетинг Менеджмент» (г. Москва, Россия), Борис Жалило входит в десятку лучших тренеров по продажам .

1.1. Причины и цели создания филиалов. Типы филиальной структуры и типы филиалов в зависимости от целей

Практически все торговые компании стремятся к росту объемов продаж и прибыли. Завоевав определенную долю рынка в своем регионе, компания стремится в новые регионы, чтобы значительно расширить базу потенциальных клиентов, привлечь дополнительный персонал, который обеспечит дополнительные продажи, увеличить масштабы своей деятельности для достижения экономии на масштабах, и повышения ценности в глазах деловых партнеров, создать хороший потенциал для дальнейшего роста.

Также новые регионы могут обеспечивать гораздо бОльшую рентабельность, темпы роста , чем нынешние. Могут дать возможность попробовать новые модели бизнеса, возможность экспериментировать и учиться.

Региональный рост – не единственная возможность для роста бизнеса. Как минимум, бизнес всегда может:

- Поработать с ассортиментной матрицей , сделать так, чтобы текущие клиенты покупали больше товарных групп и позиций (то же самое касается и услуг);

- Предложить клиенту новые товары или услуги (которыми компания до сих пор не занималась);

Сделать так, чтобы клиент потреблял и покупал больше и чаще ;

Сделать так, чтобы клиент покупал больше дорогих товаров и услуг, платил больше ;

Тем не менее, поскольку сегодня уровень конкуренции во многих регионах России и в странах бывшего Союза достаточно низкий, а темпы развития регионов высокие, захват регионов обычно оправдан.

При выходе в другой регион/регионы, компании необязательно открывать филиал . У нее есть несколько вариантов на выбор:

- Дистанционное присутствие в регионе путем активных прямых и телефонных продаж в регионе, рекламы, визитов представителей, интернет-продаж;

- Создание сети партнеров-дистрибьюторов , представляющих компанию и ее продукцию/ассортимент в регионе;

- Выбор/назначение единого представителя (партнера) в регионе, представляющего компанию наряду с другими компаниями;

- Выбор/назначение представителя, который представляет только эту компанию ;

- Открытие филиала , осуществляющего лишь функцию продажи;

- Открытие полноценного филиала , осуществляющего функции продажи и логистики (формирование и выполнение заказов, транспортировка, хранение-складирование);

- Открытие производства непосредственно в регионе;

Причем, открытие филиала – не самый лучший из вариантов. На правах автора данной книги очень рекомендую Вам открывать филиал или филиалы ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ другие варианты Вас действительно чем-то не устраивают . Я также следую этому правилу: мой бизнес представлен в 10 странах, более чем в 50 городах, при этом у меня только 2 филиала, во всех остальных регионах работают представители либо было выбрано дистанционное присутствие.

Причины создания филиала могут быть следующими:

1. «Так делают другие компании»;

2. «Мы не видим других вариантов: не можем найти устраивающих нас деловых партнеров либо не считаем это хорошим вариантом»;

3. «Мы уже намучились (у нас проблемы) с представителями и партнерами, нам нужен свой филиал»;

4. «Мы хотим четко управлять нашей деятельностью в регионе, иметь возможность реализации сложных маркетинговых программ , реализовывать ассортиментную, ценовую политику, политику продвижения»;

5. «Нам нужен склад в регионе для быстрого реагирования на запросы клиентов и снижения логистических затрат »

6. «Мы хотим управлять всеми регионами одинаково, реализовывая единую маркетинговую политику во всех регионах»;

7. «Нам нужна детальная маркетинговая информация из региона, и лишь сотрудники филиала могут нам предоставить качественную информацию в полном объеме»;

8. «Наши представители постоянно путешествуют в регион, нам нужно место для встреч, координатор таких встреч»;

9. «Хотим снизить затраты на командировки и связь , которые высоки, если работать дистанционно»;

10. «Наши менеджеры по продажам гораздо профессиональнее , а также организация работы в филиале гораздо профессиональнее , чем у дистрибьюторов, которые есть в регионе»;

11. «Так сделал наш конкурент …»;

12. «В будущем планируем наладить производство в данном регионе»;

13. «Большее количество филиалов дает нам больший вес в работе с поставщиками , делает нас привлекательнее…»

14. «Нам необходима своеобразная модель работы, которую мы можем демонстрировать в регионе»;

15. «Собственная розница дает неплохой приток наличности …»;

16. «Филиалы могут работать не только с нами, но и с другими поставщиками, диверсифицировав бизнес…»;

17. «Сотруднику филиала на месте легче решать вопросы , находить клиентов, продавать им… фактически, того требует клиент и ситуация в регионе »;

Пожалуйста, остановите чтение книги на несколько минут и отметьте прямо в книге те из перечисленных 17 пунктов, которые являлись или являются причинами в Вашем случае.

Все перечисленные причины я слышал от своих клиентов, в списке нет ни одной придуманной причины.

Что-либо в бизнесе делать лучше не «потому что» (причины), а «для того, чтобы» (цели).

Цели создания филиала могут быть следующими:

1. Активный выход в регион, ;

2. компании в регионе (в том числе получение полной достоверной информации );

3. Снижение затрат

4. в регионе;

5. Приближение розницы к клиенту, захват выгодных месторасположений ;

6. Снижение зависимости от представителя, дистрибьютора в регионе, снижение риска зависимости;

Остальные цели достигаются и без создания филиала.

И перечисленные цели также могут быть достигнуты без создания филиала.

Кстати, остановите чтение еще на минутку, и отметьте в списке, приведенном выше, те цели, которые актуальны для Вас.

Для того, чтобы перечисленные цели стали действительно целями, заполните таблицу.

Таблица 1. Цели создания филиалов.

Если речь идет не о новых филиалах, если у компании уже есть филиалы, также необходимо понять их цели создания и ведения (филиал может быть в любой момент времени закрыт, если продолжение его функционирования неЦЕЛЕсообразно), расписать их четкие цели и т.д.

Важно понимать, что каждый филиал мы открываем снова и снова, ежедневно ! В том смысле, что не закрыв его сегодня утром Вы его открыли . Хорошо если решение о незакрытии принималось потому что результаты и потенциал филиала Вас устраивает. Хуже, если это сделано по привычке, просто потому что об этом не задумывались.

Кстати, только исходя из целей можно далее расписать четкие задачи и роли, разработать систему планирования, контроля, отчетности и т.п.

Кроме определения целей, при принятии и реализации решения об открытии филиала в регионе, важно ранжирование приоритетности целей , планирование и бюджетирование их реализации.

Под ранжированием приоритетности понимается четкое определение первостепенных и второстепенных целей (на определенный период), их ранжирование для того, чтобы легче было принимать бюджетные и другие сложные решения, чтобы можно было легко определить, чем готовы поступиться и ради чего.

Цель открытия вполне может корректироваться со временем : цель может быть достигнута, может измениться ситуация на рынке, измениться стратегия компании и т.п. Поэтому важно определять четкие временные рамки цели, делать ее измеримой, анализировать достижимость и планировать достижение. А также, не реже раза в год пересматривать поставленные перед филиалом цели.

Под конкретную цель, поставленную перед филиалом, обязательно должны быть спланированы конкретные задачи-действия , определены ответственные и исполнители , рассчитан и обеспечен бюджет .

1.2. Основные функции филиалов и ключевые факторы успеха их выполнения

- Поддержание продаж и удовлетворенности существующих клиентов (пассивные продажи);

- Пассивные продажи новым клиентам;

- Рост объемов продаж путем активного привлечения новых клиентов и активизации продаж старым ;

- Сбор дебиторской задолженности ;

- Сбор маркетинговой информации (о рынке, о конкурентах, о новых возможностях);

- Проведение активных мероприятий по сбору информации (тестирование рынка, фокус-группы, интервью и анкетирование);

- Донесение до центра обратной связи о продукции, сервисе и маркетинговой деятельности компании;

- Внедрение новшеств (вывод новинок, реализация изменений в маркетинговой деятельности и т.п.) и предложение новшеств центру/самостоятельное внедрение;

- Реализация в полной мере ассортиментной политики (баланс ассортимента в продажах, фокусировка на отдельных позициях в случае необходимости);

- Реализация ценовой политики ;

Реализация политики дистрибьюции и мероприятий по продвижению ;

- Мерчандайзинг (в случае розницы и выставочных залов опта);

Поддержание и развитие имиджа компании и продукции на рынке;

- Обеспечение себя и центра новыми кадрами ;

Минимизация/оптимизация затрат компании;

- Самоорганизация и саморазвитие ;

Если у Вас уже есть филиалы, пожалуйста, остановите чтение книги на несколько минут и оцените, насколько хорошо ваши филиалы выполняют перечисленные функции . Дайте общую оценку всем филиалам, или оцените каждый из филиалов. Оценку можно дать в процентах, от 0% до 100%, по каждому пункту.

Выполнением каких функций Вы довольны? Какие функции вообще не выполняются? А ставили ли вы четкие задачи филиалам по выполнению этих функций? Сформулируйте прямо сейчас задачи по этим функциям на следующий месяц. Потом на год. Желательно, задачи сформулировать по системе СМАРТ (если Вы не знакомы с требованиями СМАРТ , можете прочитать о них в статье «Как правильно ставить цели » на сайте www.solutions2b.com в разделе «Статьи»).

Есть 4 группы причин, по которым филиал может не выполнять какую-либо функцию, или выполнять ее недостаточно хорошо. Они же являются 4 группами причин, по которым филиал будет хорошо выполнять эту функцию:

Все функции выполняют конкретные люди – руководители и сотрудники филиала. Для того, чтобы функции выполнялись, необходимо :

1) Обеспечить четкое понимание исполнителем, что именно от него/от нее требуется (поставив цель, расписав вместе или обсудив план, работая по показателям, проводя совещания…);

2) Обеспечить способность к исполнению этой роли . Речь идет не о врожденных, а о приобретенных способностях, т.е. знаниях, умениях, навыках. Обеспечиваем путем отбора и/или обучения/развития;

3) Обеспечить мотивацию , т.е. убедительный ответ на вопрос «Почему?» или «Зачем?» исполнитель должен это исполнять. Ответ может быть внутренним (мотивация) или внешним (стимул);

4) Обеспечить необходимые условия работы (ресурсы, информация, время, полномочия);

Если функцию или задачу не исполняют, или Вы не довольны результатами исполнения – что-то в этих четырех пунктах не обеспечили.

1.3. Особенности централизованного и децентрализованного управления. Рамки полномочий и самостоятельности филиала:

Разделение на централизованное и децентрализованное управление достаточно условно, поскольку в любом случае, обычно часть решений всегда принимается центром , а часть решений – филиалом . Важно определиться с тем, какая именно часть решений централизуется, а какая децентрализуется .

Обычно централизуют те решения, для принятия которых у филиала недостаточно времени, информации, профессионализма, человеческих ресурсов, либо отсутствует/недостаточна/деформирована мотивация.

Децентрализуют все решения, кроме перечисленных выше. Также можно централизовать решения в случае, если централизация означает экономию средств (например, централизация закупок), однако при принятии централизации закупок, нужно учесть уменьшение гибкости и скорости принятия решений.

Можно воспользоваться простой методикой определения потенциала децентрализации решения , т.е. определения того, можно ли децентрализовать принятие решения:

Таблица 2. Определение потенциала децентрализации решения

Чем выше процент соответствия, тем выше потенциал децентрализации этой функции или решения. Цифра потенциала по перечисленным 4 пунктам также показывает, что нужно обеспечить для того, чтобы децентрализовать функцию/решения.

Первоначальные рамки , в которых происходит децентрализованное принятие решений (миссия, видение, общая стратегия и функциональные стратегии, маркетинговая политика, положение о филиале, система сбалансированных показателей для планирования и контроля развития, общие цели и цели филиала, положение, а особенно, план и бюджет на год), должны разрабатываться и приниматься при обязательном максимальном вовлечении руководителя и сотрудников филиала.

По материалам книги «Управление филиалами: рекомендации», К., 2005

Издание: Филиальная сеть: развитие и управление

Глава 1. Технологии менеджмента и маркетинга в управлении
филиальной сетью

Зачем нужны филиалы, или Стратегия развития

Для начала определим, какое значение компании обычно вкладывают в понятие филиальной сети. В соответствии с российским законодательством филиалом является обособленное подразделение, открытое без образования юридического лица, но имеющее свой расчетный счет в банке. Статья 55 ГК РФ дает следующее определение представительствам и филиалам.

Ё Представительством является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту.

Ё Филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.

Представительства и филиалы не являются юридическими лицами. Они наделяются имуществом создавших их юридических лиц и действуют на основании утвержденных ими положений.

Очень многие компании считают своими филиалами дочерние структуры, контрольный пакет которых принадлежит головной компании. Вслед за ними мы также будем называть эти региональные подразделения филиалами, хотя с юридической точки зрения это не совсем верно. Кроме того, мы отнесем к филиалам их географически удаленные подразделения, которые осуществляют сбыт, а также предпродажное и послепродажное обслуживание вне зависимости от формы организации, то есть без открытия отдельного юридиче­ского лица или с приданием ему статуса отдельного юридического лица.

Есть много реальных ситуаций, при которых без открытия филиалов компания не сможет выполнить намеченные цели. И в этом случае филиальная сеть необходима. Возможно, существует еще больше вариантов регионального развития, выбирая которые, компания может выйти на запланированные показатели продаж и без затрат на собственные удаленные подразделения. Один из ведущих международных специалистов в области дистрибуции Л. Штерн отмечает, что сначала необходимо рассматривать варианты, альтернативные собственным сбытовым подразделениям: организацию сбыта через дилеров или дистрибьюторов. Во-первых, потому, что открытие и развитие филиалов всегда связано с большими капиталовложениями, во-вторых, региональные подразделения могут оказаться неконкурентоспособными по ассортименту товаров или услугам.

Какие же причины чаще всего обусловливают необходимость развития филиальной сети?

Отсутствие или недостаточное количество торговых посредников в регионе

Зачастую открытию собственных офисов в регионах способствует удовлетворенность поставщика работой региональных торговых партнеров. Иногда может не устраивать качество работы дилеров (не выполняются требования по складскому хранению, условиям доставки, необходимому сервисному обслуживанию и пр.). В ряде регионов вообще отсутствуют квалифицированные дистрибьюторы по некоторым направлениям бизнеса.

Такая ситуация сложилась несколько лет назад в системе сбыта «Юнилевер СНГ». Первоначально было открыто девять дистрибутивных центров региональной филиальной сети в крупнейших городах России, через которые товары поставлялись региональным дистрибьюторам. С помощью этой сети «Юнилевер СНГ» выполнила две задачи: снизила риск возникновения «товарной ямы» и добилась того, что на выполнение заказа от любого дистрибьютора по каждой товарной группе требовалось не более 48 часов. Открытая сеть складов поз­волила компании не только сэкономить на складских издержках, но и значительно увеличить объемы продаж.

Центры были открыты в городах, которые расположены на пересечении нескольких транспортных магистралей. Дополнительно были проанализированы данные о продажах продукции в регионе, так как планируемая загрузка центра должна была составлять не менее 20 дистрибьюторов. Компания заключала контракты на аренду площадей с фирмами, владеющими складскими терминалами, и вкладывала свои средства только в установку оборудования для хранения пищевых продуктов и в налаживание телекоммуникаций.

В европейских странах и США Unilever, как и другие мультинациональные корпорации, производящие товары повседневного спроса, не занимается логистикой и дистрибуцией. Компания либо напрямую работает с отделами закупок крупнейших ритейлеров, либо с фирмами, специализирующимися на складском хранении и оптовых поставках потребительских товаров. Для Unilever создание в России сети дистрибутивных центров стало нововведением в рамках всей корпорации. В специфических российских условиях, при которых крупнейшие дистрибьюторские фирмы сосредоточились в Москве и Санкт-Петербурге, «Юнилевер СНГ» пришлось создавать нетипичную для компании систему логистики и сбыта. Решив вопрос качества логистического сервиса для клиентов, компании также удалось охватить наиболее значимые и перспективные регионы всего российского рынка.

Следование за клиентами

Эту стратегию, как правило, выбирают компании, имеющие в клиентском портфеле сетевых клиентов с большими объемами продаж. Например, клининговые компании, обслуживающие клиентов национального масштаба, идут вслед за ними в регионы, выбранные их партнерами. Безусловно, у такого варианта есть свои плюсы и свои минусы. К плюсам можно отнести отличную прогнозируемость объемов продаж на начальном этапе развития филиала. Среди минусов - все риски, на которые идет компания, ориентирующаяся на крупных клиентов. Добиться лояльности такого клиента очень сложно, и всегда есть риск разрыва отношений, который оборачивается потерей значительной доли оборота.

Второй аспект этой стратегии связан с особенностями планирования будущего компании как пассивного следования изменениям в бизне­се (например, за перемещением клиентов). Безусловно, эта ориентация всегда более проигрышна по сравнению с активным формированием и завоеванием новых рынков, в том числе региональных. Компания реагирует на свершившийся факт, а значит, уже упускает время для создания перспективной модели, структуры, региона развития. Вероятно, при заранее подготовленном выходе на определенный региональный рынок компания смогла бы привлечь интересных клиентов за счет предложения новых возможностей.

Агрессивная региональная политика

Агрессивная региональная политика характерна для компаний, вынашивающих амбициозные планы по выстраиванию сбытовых структур национального уровня. Создание филиальной сети с системой складов обеспечивает быстрое наполнение каналов сбыта и эффективную поставку товара в любой населенный пункт страны. Поставщики с помощью собственных филиальных сетей добиваются наиболее полной дистрибуции и широкого ассортимента не только в своем регионе, но и в основных регионах России. Мощный довод «за» региональную сеть национального масштаба для оптовых и производственных компаний - единое ценообразование.

Региональные склады часто выполняют услуги по хранению и розничной доставке, а также координируют закупочную деятельность дистрибьюторов, их взаимодействие с торговыми и производственными подразделениями головной компании, разработку логистических решений, учитывающих специфику конкретного контрагента. Это позволяет региональным клиентам более эффективно управлять временными, человеческими и финансовыми ресурсами. Возможность заказа товаров на местном региональном складе приводит к увеличению их частоты и снижает объем разовой закупки. По данным ряда компаний потребительского рынка размер разовой закупки снижается до 50 %, а частота заказов увеличивается в 2–3 раза. И это только по уже существующей клиентской базе.

Региональным клиентам такая форма работы приносит прямую выгоду: снижается объем средств, ранее инвестируемых в товарные остатки и оборотный капитал. А кроме «старых», обслуживающихся из головного офиса, клиентов с помощью филиала привлекаются новые, в основном средние и мелкие. Они также увеличивают продажи поставщика в регионе.

Для организатора сети открывается доступ к новой маркетинговой информации. Если региональный дистрибьютор делает закупки с центрального склада большими партиями, с запасом, товар фактически пропадает из поля зрения поставщика. Информация о продажах теряется: товар мог лежать на складе, перепродаваться другим фирмам и таким образом путешествовать по регионам. При работе через региональный склад дистрибьютор закупает ровно столько, сколько он может продать за определенный срок, и на основе данных о продажах можно судить о предпочтениях потребителей в том или ином регионе. А это исключительно важная информация для компаний, планирующих «захват» основных российских рынков.

Примеров компаний, стремящихся к тотальному захвату с помощью собственных подразделений, много в различных областях бизнеса. Это, как правило, претенденты на лидерские позиции. Пожалуй, сложно представить эффективно работающую компанию-дистрибьютора национального уровня, не имеющую разветвленной сети филиалов. По такому пути идут дистрибьюторы потребительских товаров, например компания «Градиент», работающая на рынке косметики и бытовой химии. Много доводов в пользу собственной региональной сети фарм­дистрибьюторов приводит в своей книге «Эффективная дистрибуция» С. Б. Патушин. Наиболее важным он называет отличную управляемость собственных филиалов. Автор отмечает, что региональная сеть - неоспоримое конкурентное преимущество: «…в целом очень сложно противопоставить диктату межрегионального дистрибьютора, обладающего несравненно большим финансовым ресурсом, относительно скромные конкурентные возможности локального оптовика. Именно поэтому в региональном строительстве больше других преуспели национальные и крупные региональные дистрибьюторы. Этот процесс стал одним из основных факторов экстенсивного развития рынка - новые филиалы, включаясь в конкуренцию сначала с местными компаниями, а затем с появившимися региональными структурами других крупных игроков, заметно оживили рынки. […] Сегодня, охватив почти синхронно города-миллионеры (шесть национальных дистрибьюторов пересекаются почти в 90 % региональных центров), дистрибьюторы занялись точечным региональным развитием».

Активную региональную политику проводят банк «Менатеп СПб» и «Альфабанк», имеющие не один десяток филиалов. Задача стать федеральным оператором логистических услуг неотделима от стратегии развития разветвленной филиальной сети. Поэтому большое внимание этому вопросу уделяют такие компании, как Armadillo, «Миле СНГ», «Пони Экспресс», охватившие филиальной сетью основные регионы России.

Выборочное планирование регионов присутствия

Даже не имея амбициозных планов «захвата» всего российского рынка, многие компании рассчитывают на региональное развитие филиальной сети в наиболее перспективных регионах. Эти компании обладают, как правило, ограниченными финансовыми и людскими ресурсами и не могут охватить весь рынок. Выбор регионов присутствия - полностью оправданный шаг, если он производится на основании продуманной методики. Основной подход к формированию системы выбора приводится далее в этой главе. С его использованием можно спроектировать оптимальную с точки зрения регионального развития модель дистрибуции. Предположим, ваша компания не обладает до­статочными ресурсами, чтобы открывать 5–7 филиалов в год. Основная задача в этом случае - правильно распределить регионы между оптовыми посредниками и собственными филиальными структурами. Необходимо понять, в каких именно регионах возможна максимальная отдача от филиалов, а в каких наилучшим вариантом будут продажи через дилерское и дистрибьюторское звено. Вероятно, есть также «мертвые» регионы, отдачу от которых в ближайшей перспективе можно не ожидать.

Продвижение бренда или перспективные модели собственных сбытовых сетей

В практике немало случаев, когда компания планирует открытие своих подразделений в целях продвижения бренда. Такой стратегии придерживаются преимущественно компании-производители, открывающие розничные подразделения. В российской практике примеров развития собственной розницы поставщиками достаточно много, однако успех пока сопутствует далеко не всем таким сетям.

Скажем, крупный алкогольный холдинг «Ладога» развивает сеть фирменных магазинов в Санкт-Петербурге и в Москве, причем в столице сеть очень долгое время не приносит прибыли. В интервью журналу «Секрет фирмы» генеральный директор холдинга «Ладога» Вениамин Грабар говорит: «В Москве эти магазины действительно нерентабельны. В Питере же они окупаются. При этом мы намерены и дальше работать в столице. Мы рассматриваем их как имиджевую составляющую нашего бизнеса. С их помощью потребителя можно в более массовом порядке познакомить с нашим продуктом, провести маркетинговые мероприятия. В коммерческом плане эта сеть, разумеется, не является прибыльным проектом. Мы тратим на эти магазины около $1 млн в год, и для нас эта сумма не является критичной. Ведь взамен выполняются представительские функции. К тому же мы сейчас чрезвычайно ограничены в рекламных возможностях. Сегодня крепкий алкоголь практически невозможно рекламировать. Разве только с помощью различного рода ухищрений вроде выпуска под водочным брендом минеральной воды». (Журнал «Секрет фирмы», № 8 (95), 28.02.2005.)

Шинному холдингу «Амтел-Фредештайн» удалось за несколько месяцев стать крупнейшим продавцом покрышек на розничном рынке с помощью покупки крупных ритейлоров Санкт-Петербурга - сетей «Хорошие колеса» и «Нордшина», в результате которой количество торговых точек «Амтела» превысило сотню. В планах компании к концу 2007 года расширить розничную сеть торгово-сервисных центров до 200.

Много усилий для развития сети фирменных магазинов приложила компания «Глория Джинс», причем она не снижает планов по ежегодному открытию новых магазинов. Производитель начал с открытия собственных магазинов, а затем развернул франчайзинговый проект. Магазины под маркой Gee Jay выполняют имиджевую функцию и одновременно являются важным каналом сбыта.

Таких примеров много. Однако максимум преимуществ собственной розницы удалось реализовать зарубежным компаниям, чей бизнес развивался десятилетиями. Последние 20 лет многие производители открывают так называемые флагманские магазины (магазины-театры, магазины-зрелища). В них бренд поддерживается всеми возможными способами и появляется во всем: в декорациях, торговом оборудовании и реквизите, в игре актеров. Остановимся на правилах создания флагманских магазинов производителей несколько подробнее, так как для многих это будущее преимущество, способное обеспечить рост и развитие компаний в жесткой конкурентной среде.

Флагманский магазин не только представляет исключительные возможности для торговли, погружая покупателей в мир бренда. Для самих сотрудников фирмы он является примером того, как идентичность бренда и его реализация идут рука об руку. Идентичность бренда - это комплекс ассоциаций с брендом, который создает предложение ценности, включающее функциональные, эмоциональные выгоды и выгоды самовыражения, а также внушает потребителям доверие к бренду.

Одной из первых флагманский магазин открыла в 1986 году компания NIKE. Он был назван NikeTown (город NIKE). Это событие стало одной из трех составляющих очень успешной программы продвижения компании, обеспечившей невероятный взлет продаж и прибылей. При создании магазина были заложены следующие принципы организации и оформления.

Ё 6503 м 2 площади на трех этажах, в 18 павильонах демонстрировали полный ассортимент NIKE.

Ё В залах звучала музыка в стиле MTV.

Ё Повсюду размещались громадные экраны с повторами важных игр.

Ё Под потолком - гигантский плакат с Майклом Джорданом.

Ё Архитектура, планировка, сотрудники, выставочные стенды - все передавало сущность NIKE, воплощая ее энергию и философию «just in time».

Экономически успешным считается проект MAGGI во Франкфурте. Компания пошла по пути информирования потенциальных клиентов и формирования лояльности потребителей, разработав концепцию центра MAGGI.

Ё Площадь флагманского магазина во Франкфурте - 2000 м 2 , лозунг - «Веселое приготовление пищи для семьи и друзей».

Ё В магазине есть отдел, где предлагаются продукты и сопутствующие товары MAGGI: полуфабрикаты, пакетики с приправами, фартуки, поваренные книги и пр.

Ё В магазине есть две кухни. На сэмплинговой кухне, расположенной в передней части магазина, посетители могут понаблюдать за приготовлением, продегустировать блюдо и получить открытку с рецептом. На опытной кухне ежедневно проводятся радиошоу и специальные конкурсы, трансляция которых в режиме онлайн идет на сайте компании.

Тематический парк CADBURY

Производитель кондитерских изделий Cadbury создал в начале 1990 года «Мир Cadbury». Посетителей бывшей фабрики в Бирмингеме, превращенной в музей, тематический парк и шоколадный магазин, встречает вооруженный ножом индейский жрец из диких лесов Юкатана. Затем на протяжении 2,5 часов они совершают путешествие по истории шоколада, знакомятся с такими легендами, как «Эрнандо Кортес и царь ацтеков Монтесума». Посетитель узнает о происхождении какао и шоколада, о том, что компания Cadbury начинала в 1824 году с бакалейного магазина, а затем стала расширять торговые связи по всей британской империи. А когда история шоколада и история компании сливаются, Cadbury позиционируется как авторитет в области изысканного шоколада. Но гораздо более важно то, что можно бесплатно попробовать образцы сотен брендов шоколадных конфет Cadbury: это способствует непосредственному знакомству с шоколадом Cadbury и поддерживает слоган компании «Шоколад - это вкус».

«Мир Cadbury» подобен другим евробрендам, которые распахнули двери своих компаний для широкой публики. Это, например, посещение фабрики Nestle в Швейцарии, многочисленные экскурсии по виноградникам и пивоварням. Главное отличие «Мира Cadbury» в том, что он действительно приносит прибыль, поскольку за посещение берется плата, а в год здесь бывает примерно полмиллиона посетителей. (По книге Аакера Д. А. и Йохимштайлера Э. «Бренд-лидерство: новая концепция брендинга».)

После открытия NikeTown строить флагманские магазины стали многие: Sony, Polo Ralph Lauren, Warner Brothers, Disney, Sega, Virgin, Bass Pro Shops, REI и др. Помимо магазинов, компании находят наиболее благоприятные места контакта с потребителем, проводят обширные программы по формированию лояльности и приверженности к бренду и продукции компании. На высококонкурентных рынках собственные «непрофильные» сети магазинов, кафе, специализированных центров являются тем преимуществом, которое помогает сделать шаг вперед. Известны очень интересные примеры того, как производитель мороженого премиум-класса создавал сети кафе с атмосферой исключительности, воплощающих слоган «Мороженое - чувственная и изысканная слабость». Стал уже хрестоматийным пример развития компанией Nestle сети пунктов для мам с маленькими детьми на автостоянках во Франции.

Стратегия филиальной сети: долгосрочные преимущества

Итак, это общий перечень причин, по которым компании развивают региональные подразделения. Не все из предложенных вариантов можно назвать стратегическими ориентирами компании, правильнее будет говорить о причинах регионального развития. Если компания открывает первые филиалы, безусловно, не всегда можно четко сформулировать ее стратегические задачи. Однако при открытии более 10 филиалов программа развития сети должна подчиняться основным стратегическим целям компании. Первый вопрос, который требует проработки, - определение роли филиальной сети в развитии компании. Сеть всегда предполагает большие долгосрочные инвестиции, благодаря которым формируются конкурентные преимущества на региональных рынках, но возможна и более скромная роль. Так, одна российская оптовая компания, с которой нам доводилось работать, придает филиалам второстепенное значение. В частности, они ориентированы на средних и мелких клиентов в регионе. Все крупные клиенты передаются на обслуживание в головной офис. Второстепенная роль филиалов в этом случае препятствует активному развитию в регионе и дает ощутимые преимущества только в краткосрочной пер­спективе.

При разработке региональной стратегии развития необходимо определить основные цели по блокам:

Ё концепция филиальной сети;

Ё управление продуктово-марочным портфелем;

Ё ценообразование;

Ё дистрибуция и логистика;

Ё система продвижения на региональном рынке.

Эти блоки составляют стратегию любой компании. Однако при работе с удаленными подразделениями необходимо решить, насколько централизовано будет выполнение каждой из задач по ценообразованию, управлению ассортиментом и т. д. То есть, помимо уже разработанных положений по продукту, цене, маркетингу и пр., необходимо определить роль филиалов в выполнении задач компании. Например, если филиалам не передается функция маркетинга, то неправомерно ожидать ответственности и повышения эффективности их работы.

Анализ готовности компании к открытию филиалов

Первые лица компании обычно принимают решение об открытии региональной сети потому, что боятся упустить те возможности, которые предоставляют быстрорастущие региональные рынки. Логика приблизительно следующая: если рынок готов, то надо срочно открываться.

Однако, с точки зрения консультантов, большое значение в принятии решения об открытии удаленных подразделений играет внутренняя готовность компании к такому шагу. Почему одним компаниям удается воспроизводить и успешно развивать бизнес вне зависимости от региона, а у других почти треть филиалов убыточны? Оказывается, что развивать бизнес компании, размещающейся в одном офисе, значительно проще, чем клонировать его через удаленные подразделения. Методы и технологии, эффективные для «монобизнеса», не срабатывают на сетевых структурах.

Готовность компании к открытию региональных подразделений обычно проявляется на следующих уровнях:

Ё управленческом;

Ё финансовом;

Ё маркетинговом;

Ё процессном.

Основные факторы успеха в управлении филиальной сетью

Давайте определим ключевые преимущества, позволяющие выстраивать отлично управляемые региональные сети. Как показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько инструментов. Во-первых, это оптимальная структура - гибкая и отвечающая требованиям рынка. Во-вторых, правильно выбранная модель управления филиалами, определяющая меру их самостоятельности. В-третьих, детально проработанные инструкции, регламенты и документы, определяющие работу филиальной сети.

Развитие бизнеса и выбор структуры управления

Наверное, не существует такой компании, которой бы не приходилось менять структуру хотя бы один раз за период существования. С течением времени возникает потребность в новых подразделениях, приходится менять функции и состав старых подразделений. Обычно такие изменения сопутствуют развитию компании и изменениям внешней бизнес-среды. Один из известных исследователей бизнес-систем Л. Грейнер определил типичные стадии, которое проходит в своем развитии любое предприятие. Надо отметить, что с момента опубликования его «теория трансформаций» не встретила серьезных опровержений и многие отечественные консультанты используют этот подход для планирования перспективной модели компании. Особый интерес теория Грейнера представляет с точки зрения развития филиальных сетей. По Грейнеру, любая компания последовательно проходит ряд фаз или стадий (рис. 1.1).

Первая стадия развития бизнеса называется фазой бизнес-идей . В это время отцы-основатели компании, придумав, разработав или каким-то образом заимев бизнес-идею, начинают ее развивать. В команде молодой компании часто присутствуют тесные неформальные связи: все друг друга хорошо знают, общаются не только на работе. Четкое разделение функций или обязанностей отсутствует: все занимаются всем. Однако с течением времени возникает потребность в специалистах, досконально знающих свою область. Грейнер утверждает, что в результате развития компании возникает кризис компетенций. Оказывается, что необходимо «отстроить» четкую функциональную структуру. Если компания успешно с этим справляется, она переходит на вторую стадию развития - стадию функций .

Собственных знаний у основателей бизнеса недостаточно, поэтому в компанию приглашаются наемные высококвалифицированные менеджеры, опыт которых необходим для дальнейшего развития. Именно на одной из ранних стадий (второй) компании выстраивают линейно-функциональные структуры. Первоначально активно используются новые возможности этой структуры, но через определенное время ее жесткие рамки оказываются тесными для развивающегося бизнеса. Появляется множество проблем. Развитие бизнеса и его подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, в то же время сохраняются и старые, возможно, уже ненужные, но привычные. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов» или «советников», окруженных многочисленными помощниками. Руководители функциональных подразделений обладают информацией, опытом, знаниями и «советуют» первым лицам компании принять то или иное решение. В большинстве компаний решения принимают первые лица, что грозит значительными проволочками в случае вопросов по филиалам. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на помощника, который трансформирует их вышестоящему руководителю. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, в самых неблагоприятных случаях наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую успешность компании. Ее эффективность начинает резко падать. Грейнер называет эту ситуацию кризисом координации.

Такие проблемы очень характерны для компаний, использующих функциональные структуры при управлении филиалами. Выход из кризиса - формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом.

При благоприятном развитии компания переходит на следующую стадию управления процессами (стадия делегирования и диверсификации) . Суть систем управления на этой стадии - объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления - выделение и организация бизнес-единиц. Не так давно компания «Первомайская заря», производитель одежды, перестроила свою систему управления, выделив бизнес-единицы и за­крепив за каждой из них определенные торговые марки и линии. В каждой бизнес-единице были объединены проектирование коллекции, выпуск и продажа изделий. В результате появилось сразу несколько так называемых управлений марками, в каждое был включен штат дизайнеров, менеджеров по закупкам и продажам. Бизнес-единица нацелена на выполнение единого для всех результата и полностью контролирует весь процесс от закупки тканей до реализации готовых изделий. Их руководители следят за движением коллекции по всем этапам: формируют концепцию, бюджет марки, планируют сроки исполнения, дают задания дизайнерам, художникам и т. д. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по видам работ, в совокупности которых появляется некий общий результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям». В применении к компаниям, обладающим филиальной сетью, переход к фазе делегирования и диверсификации означает выделение филиалов как самостоятельных бизнес-единиц с передачей им полномочий по решению оперативных вопросов. Организационно такая модель управления очень часто закрепляется в матричной или дивизиональной структуре.

Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе используемых для контроля. Чтобы упростить управление разросшейся системой, требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохраняя за корпоративным центром контроль товарно-материальных и денежных потоков системы. В соответствии с концепцией Грейнера, компаниям необходимо преодолеть кризис контроля.

Если компании его преодолевают, то они переходят на стадию управления сетями . То есть компании превращаются в сетевые структуры с дочерними единицами, контрольный пакет которых принадлежит головной компании. Фактически это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне. Многие эксперты считают типичным примером такой структуры «Газпром», контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах. Среди компаний, развивающих филиальные сети, немало таких, которые планируют превращение филиалов в юридически и финансово самостоятельные компании через определенный промежуток времени. Например, в книге «Эффективная дистрибуция» С. Б. Патушин рекомендует фармацевтической дистрибьюторской компании начинать организацию сети с открытия филиалов как обособленных подразделений без образования отдельного юридического лица, а со второго года проекта перерегистрировать успешно работающие филиалы в дочерние общества. По его мнению, именно такая форма обеспечивает филиалам необходимый уровень автономии в процессе принятия решений. В большинстве компаний контроль за финансовыми и товарно-материальными потоками остается в головной компании.

Дальнейшее развитие бизнеса в рамках сетевых структур порождает, по Грейнеру, кризис бюрократии. Он вызван существенным ростом непроизводительного механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. Собственники должны принять решение оптимизировать портфель активов, управляемых корпоративным центром.

Если принято правильное решение, то бизнес переходит в фазу управления знаниями . Российские эксперты часто называют ее фазой нематериальных активов (см. статью Дмитрия Хлебникова «Проблемы роста») . Для этой стадии характерно создание альянсов, холдингов и управление нематериальными активами (по-английски - goodwill), то есть интеллектуальной собственностью. Если система продолжает успешно существовать и в своем развитии дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны. На этой стадии надо выбрать те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Большие или гигантские транснациональные компании, такие как «МакДональс» и «Бенетон», доросли до этой стадии. В их распоряжении находятся запатентованные «ноу-хау» и технологии ресторанов быстрого питания, магазинов одежды, а также широко известные бренды. Сетевые структуры такого бизнеса выстраиваются уже не на основе собственных подразделений, а с помощью системы франчайзинга и аутсорсинга. Интересен также тот факт, что на четвертой и пятой стадии развития компании выделяются географические дивизионы. Скажем, при выходе на новые рынки Восточной Европы открывается дивизион, управляющий стратегией в этом регионе. Как правило, международные корпорации открывают дивизионы, управляющие развитием бизнеса сразу в нескольких странах.

Известно, что пройти все пять стадий развития за два–три года не удавалось ни одной компании. Однако это не означает, что бесполезно стараться и выстраивать параллельно с собственной филиальной сетью франчайзинговую систему: многие компании закладывают основы своих долгосрочных конкурентных преимуществ уже сейчас. По оценкам экспертов из области организационного развития большинство средних отечественных компаний находится на второй стадии развития или в состоянии перехода к третьей. Поэтому сейчас так популярен процессный подход к системе управления. Многие компании прорабатывают способы передачи полномочий филиальной сети и применяют методы, позволяющие сделать функциональные структуры более гибкими и управляемыми, например проектные формы управления. Другой важный для отечественных компаний вывод из теории трансформации - без изменения структуры развивать бизнес практически невозможно.

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.

Структура управления

Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.

Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.

Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?

В менеджменте используются следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• матричная.

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.

Вертикаль власти

Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.

Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.

Для самых больших и богатых

Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, "зрелом" рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж - можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона - московский и региональный.

Особенностью данной структуры является необходимость создания "мини-головного" офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий - наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.

Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная "голова" формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее "крепких" филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.

Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?

Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге "Структура в кулаке" отмечает, что при матричной структуре "все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости".

Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников - как из удаленных подразделений, так и из головного офиса - при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.

К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.

Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, "узаконивающей конфликты".

"Полезные" инструменты менеджмента

Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.

Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.

Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.

В крупной отечественной компании - дистрибуторе косметики - эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет "законодательной власти", однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.